赫勒法则,肯德基的特殊顾客葡京娱乐官方网站

今天带您看看国外10家知名企业的特色管理模式,不知道可能就Out了!

肯德基的特殊顾客 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。 这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。 很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职不过的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。不过,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。 人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以保持员工不懈的进取心。 经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?

  当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。

麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉

一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

  提出者:英国管理学家H·赫勒

麦当劳快外店创始人雷·克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始理解了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。

  点评:没有有效的监督,就没有工作的动力。

肯德基:用“特别顾客”监督分店

很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职不过的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。不过,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。 人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以保持员工不懈的进取心。

  从本质上来说,人都是有惰性的。管理之成为必要,一部分原因也就在此。管理的主体是人,客体也是人,要真正达到调动员工的工作热情,提高员工的工作积极性,就要良好地运用起你手中的激励和监督机制,调动好你的指挥棒。

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。

  企业不仅要建立起科学有效的激励机制,还必须要进行科学的实施和管理,监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的,建立一个有效的监督机制,是让你的员工“动”起来的一个重要问题。

这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。

  美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区,总数多达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢?

惠普公司:“敞开式大房间”办公室

  有一次,上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这3个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训了一批人,让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式,肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时,有效地实行了对员工的工作监督,从而大大提高了他们的工作效率。

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。

  麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙,只是一个在暗,一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚,把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案,但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心?不管动机如何,经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力,促使他们好好工作。同时,亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活,而且当管理者向员工请教、咨询问题时,员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉,从而会很骄傲地描述他们的工作,显示他们的技艺,这更是从积极的方面增强了员工的工作热情,从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。

日本太阳工业公司:会议成本分析制度

  有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作,这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察,并适时地对主管进行机会教育,以提高主管的管理能力。

日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

  有一次,身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时,召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊,其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果,感到很不开心。

成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2倍来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析,大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。

  蓝高对他说:“我没有资格与你谈论此一问题,但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先,你可先找所属部门的主管,若不能合理解决,再找副理,再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。”

美国汽车公司:总裁桌上的不同颜色公文夹

  这位同仁听了回答:“好吧,我可以找部门主管谈谈,找副理谈谈,但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊,立即追问其原因,这位同仁回答说:“在我们这家店,有个规定,有问题时,不准找店长谈。”

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急;绿色的要立即批阅;桔色的代表这是今天必须注意的文件;黄色的则表示必须在一周内批阅的文件;白色的表示周末时须批阅;黑色的则表示是必须他签名的文件。

  蓝高感到非常不解:“真是遗憾,我想店长八成是忙坏了。不过,这样好了,这是我的电话,希望各位将我的电话记下,并且告知所有的同仁,若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时,请打电话给我,我会和各位一起来想办法解决问题。”

比奇公司:“劳动生产率会议”

  接着蓝高又适时进行了机会教育,希望同仁们能学习向上管理,在做完上司交办的事时,一定要问:“我已经按你交代的做了,现在请告诉我,此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务?”如此,才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了,你们真正的使命就是:把店里的商品卖给进门的顾客,为顾客提供满意的服务。

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势,美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。

  蓝高在面对问题时,善于利用时机教导及培育,不只让同仁们的问题可以解决,也鼓励他们向上管理。这样,就为公司的管理收到了一种积极的效果:变领导监督主管为员工向上管理主管,会形成员工、主管、领导三方的良性互动,从而增加整个团队的工作效率和业绩。

当某一职工想提一项合理化建议时,他就可以去找任何一名代表,并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后,由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行,则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审,复审通过后,即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

德国MBB公司:灵活上下班制度

在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了灵活的机动,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人方便,与企业共同商定上下班时间。这样,职工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情。同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社:“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正物厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,对于工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司:“工人自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全厂职工以15人一组分成16小组,每组选出两名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位组长负责培训,召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增,成本低于其它工厂。

通用公司:“全员决策”管理制度

美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·威尔士接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。

实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

任何新奇的管理方式,只要有针对性,满足企业管理需求,都比一成不变的传统管理模式要好。这些故事里面提到的管理方式,并不是企业负责人随意拟造出来的,而是针对企业的特殊问题想到的有效解决方法。通用的管理知识只能为我们在管理的道路上指明正确的行进方向,为企业量身打造的特有管理体系才能确保行之有效。

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